2025年，漢鋼公司緊扣“提質增效、轉型升級”戰略目標，堅定踐行“工作看結果，收入比貢獻”的導向，將組織戰略精準轉化為員工行動，通過科學考核、剛性兌現，激發全員內生動力。
打破“平均主義”，樹立價值導向新標桿。2025年伊始，漢鋼公司摒棄以往“重過程輕結果、重資歷輕貢獻”的傳統考核模式，在全公司范圍內掀起績效管理理念革新熱潮。公司通過中層干部研討會、車間班組宣講會等形式，層層傳遞“工作看結果，收入比貢獻”的理念。針對不同層級、不同崗位特點，形成公司《全員績效考核指導意見（試行）》《專項考核激勵指導意見》及《工作看結果、收入比貢獻分配機制》等辦法機制，將公司考核指標逐層逐級分解、承接，明確“不看苦勞看功勞，不看資歷看業績”的考核導向，打破“大鍋飯”思維定式，讓“多勞多得、優績優酬”成為全體員工的共識，實現了從“按崗取酬”向“按貢獻取酬”轉變，構建“目標清晰、責任明確、考核嚴格、兌現剛性”的績效管理體系。
精準畫像，讓考核“考準考實”。通過制定關鍵指標，形成全員一人一表考核方式，將公司年度利潤、收入、生鐵成本、噸鋼綜合能耗、中厚板優特鋼產量等核心目標，逐層拆解為部門指標、個人指標，確保人人肩上有擔子、個個心中有目標。針對管理、生產、技術研發、供銷等不同崗位特性，設計差異化考核維度，生產操作崗以“量化結果”為主，重點考核成本費用、關鍵指標、消耗等可控的硬指標；技術研發崗兼顧“結果與潛力”，將“技術攻關完成率”“專利申報數量”與“成果轉化率”相結合；職能管理崗突出“服務效能”，以“服務滿意度”“流程優化效率”“跨部門協作完成質量”等為核心評價標準，避免“一刀切”考核導致的導向偏差。同時，建立“周跟蹤、月考核、季調整”的動態考核管控機制，明確改進方向，助力員工達成目標，實現“過程增值、結果優化”。
貢獻與收益掛鉤，讓實干者名利雙收。2025年，漢鋼公司將業績結果與薪酬分配、晉升發展深度綁定，建立“績效決定收入、貢獻決定發展”的激勵機制，讓優秀者名利雙收。在薪酬分配上，推行“基本工資＋績效工資＋激勵績效”的結構模式，并實行“強制分布＋差異化兌現”。在晉升激勵上，將業績結果作為晉升、培訓、評優的重要依據。截止目前，20余名基層骨干通過公開競聘晉升班組長或工程師，7名業務骨干選聘為公司業務主任或工程師序列，實現了貢獻成就發展，為公司儲備了技術過硬的人才庫。同時，對在降本增效、技術創新等方面取得重大突破的團隊和個人給予專項獎勵，今年以來已發放勞動競賽、標準成本激勵等共計1300余萬元，充分激發全員攻堅創效的積極性。
全員聚力攻堅，夯實轉型升級基本盤。“工作看結果，收入比貢獻”的績效管理導向實施以來，漢鋼公司全員干事創業的熱情顯著提升，員工精神面貌也發生深刻變化，從“被動執行”到“主動攻堅”，煉鐵廠自發成立“降本小組”，建立3000余項重點工作督辦清單，“查找提改獻”等舉措，實現創效1023萬元；設備管理通過備件承包、自主維修、修舊利廢、小技小改、備件庫存盤活等措施降費約1636萬元、資金盤活約1104萬元；研發團隊接續攻堅，厚植“用賺錢思維去花錢”理念，依托科技研發著力提升市場競爭力，開展研發項目132項，鈦板軋制先后攻克多項行業難題，構建了“龍頭企業＋科研院所”的客戶合作矩陣，業務發展基礎進一步得到鞏固。正如軋鋼車間員工李師傅所說：“現在干工作有目標、有奔頭，只要把活干好、做出貢獻，收入就有體現，這種感覺特別踏實。”
截至目前，公司生鐵成本較預算下降3.5％，利潤總額同比減虧12.5％，非建材鋼占比76％、同比提升34％……這些都源于機制體制創新改革活力的充分釋放，實現了“牽引效應”與“激勵效應”的雙重發力，為公司“提質增效、轉型升級”提供了堅實支撐，也為企業高質量發展寫下了生動注腳。
（企管財務部 辛宏偉）
